Het gevaar van de vele controles

home  /  Het gevaar van de vele controles
Het gevaar van de vele controles

De afgelopen jaren heeft Andersom Organiseren al tientallen organisaties geholpen hun werksysteem te veranderen. Lees hier verschillende voorbeelden over hoe zij onder andere capaciteit vrijspelen, wachttijden verkorten en zo het vermogen van organisaties kunnen vergroten.

Case 1: Steeds meer administratie en het gevaar van de vele controles
"Het wordt steeds drukker op onze administratieve afdeling. De betaaltermijn wordt niet gehaald, klachten van leveranciers nemen toe en sommigen willen niet eens meer voor ons werken. Iedereen moet zich ermee bemoeien, de communicatie is een drama en het loopt over teveel schijven."

We hebben hier te maken met constructief kritische, zeer capabele medewerkers. Dagelijks doen zij dubbel werk en lossen fouten op die eerder in het proces zijn ontstaan. Het werk wordt steeds intensiever en kritischer, maar het resultaat niet beter. Sterker nog, de foutkans en daarmee de klachten, nemen alleen maar toe. Het lijkt of de controles in het primaire proces niet goed worden uitgevoerd.

Resultaat
Door met elkaar de huidige werkwijze te checken in de praktijk en de consequenties te benoemen, worden vreemde acties en beslissingen in het dagelijkse werk zichtbaar. Door de manier van werken zichtbaar te maken, is het mogelijk de huidige werkwijze ter discussie te stellen en met elkaar te komen tot een 'gecleand' proces. Uiteindelijk blijkt dat er 4 fte's gebruikt worden om fouten in het proces te corrigeren. De uitbesteding van een aantal administratieve taken levert daarbij zoveel fouten en verwarring op, dat deze extra capaciteit nodig is om de facturen betaald te krijgen. Door het proces anders in te richten, is deze extra capaciteit niet meer nodig in dit proces. Verder blijkt dat door het werk op een andere manier te organiseren, het geld zeker een maand eerder te innen is. Dit geeft naast een betere liquiditeit, een rentevoordeel van circa € 58.000 per jaar.

Het sturen op KPI's

home  /  Het sturen op KPI's
Het sturen op KPI's

"In ons werk komen we herhaaldelijk tegen dat capaciteit verloren gaat. Vaak komt dit doordat medewerkers zichzelf aansturen op iets dat eigenlijk niets toevoegt aan het primaire proces en de klanttevredenheid niet verhoogt."

Case 2: Facilitair bedrijf
Een facilitair bedrijf doet onder andere het onderhoudswerk aan de gebouwen van een multinational. Hun vergoeding is voor een belangrijk deel afhankelijk van de scores op een aantal Key Performance Indicators (KPI's). Een belangrijke KPI scoort onvoldoende. Het gaat om een KPI die meet of het periodiek onderhoud op tijd gebeurt. Belangrijk, want te vroeg is een kostenpost, te laat verhoogt de kans op storingen of verval van garanties. Bij het eerste onderzoek blijkt al dat de KPI niet goed is. In plaats van te meten of de uitvoering binnen de acceptabele periode is uitgevoerd, wordt gemeten of - administratief op tijd - de bon op "technisch gereed" staat gemeld. Omdat alle medewerkers zich bewust zijn dat deze KPI belangrijk is, wordt op elke mogelijke plek in de organisatie met data geschoven. Men is eigenlijk meer bezig met administratieve manipulaties, dan met het zorgen dat het feitelijke werk op tijd wordt gedaan.

Resultaat 
Andersom Organiseren heeft de situatie in kaart gebracht en met de directie naar hun - zoals zij het zelf noemden - "zelfgecreëerde achterlijkheid" gekeken. Het "op orde houden" van het proces om administratief aan de KPI's te voldoen, is een proces op zich geworden. Helaas doen zij dit ook niet geheel effectief waardoor veel nog steeds "in overdue" gaat. We hebben alle medewerkers geadviseerd per direct te stoppen met het administratief aanpassen van de gegevens. Omdat maar één keer per maand de data gecheckt wordt voor KPI's, kan een administratieve kracht dit desgewenst in een keer op tijd voor het hele systeem "in orde" maken. Als je het dan toch moet doen, doe het dan ook efficiënt. Daarnaast hebben de werkvoorbereiders hun echte werk weer opgepakt en zorgen zij nu dat het werk op tijd wordt gedaan. De monteurs kunnen voortaan weer zo goed mogelijk worden ingezet. Er is een nieuwe onderhoudsplanning gemaakt die niet gemanipuleerd hoeft te worden en er zijn nieuwe, interne KPI's gemaakt. Ook is er een betere KPI gemaakt met de multinational, die ook voor onze klant beter uitpakte. Tevens is er bespaard op een flink aantal coördinerende werkzaamheden. 

Te lange wachttijden

home  /  Te lange wachttijden
Te lange wachttijden

Case 3: Te lange wachttijden op de Spoed Eisende Hulp
De vraag die aan Andersom Organiseren gesteld wordt is: Kunnen jullie iets doen aan te lange wachttijden? Een Spoed Eisende Hulp (SEH) is een inspirerende omgeving, omdat met de traditionele manier van organiseren hier de grootste chaos ontstaat. Traditioneel denken we vanuit gemiddelden en planningen. Op een SEH heb je per definitie te maken met onregelmatigheid en dat is dan heel lastig.

In dit ziekenhuis was het normaal geworden dat alles wat op de gewone systemen in het ziekenhuis niet planbaar was of te druk werd, naar de SEH te verwijzen. Hierdoor werd de SEH een soort afvalputje en zo voelden de medewerkers dat ook. Ook waren er enorme wachttijden voor patiënten met kleine verwondingen. Door de wijze van triage was het acceptabel dat zij tot wel 4 uur wachtten, terwijl de feitelijke behandeling hooguit 10 minuten duurde. Het effect van sturen op ‘niet urgent’ ('het mag 4 uur duren'), kostte extra capaciteit van verpleegkundigen. Patiënten werden ontevreden over het lange wachten, mopperden tegen de verpleegkundigen en vroegen extra verzorging (ik wil eten, kan ik naar het toilet, etc.). Het lange wachten was slecht voor het imago van het ziekenhuis en de SEH.

Resultaat 
Om de doorlooptijden op de SEH te verbeteren, moeten er een aantal zaken aangepakt worden juist élders in het ziekenhuis. Door op alle afdelingen duidelijk te maken wat de consequenties zijn van de gekozen werkwijze, kan er vanaf nu beter worden samengewerkt en kunnen nieuwe oplossingen worden gevonden. Om de wachttijden voor de patiënten te verkorten, is er een ruimte ingericht voor kleine chirurgische ingrepen waar 6 patiënten tegelijk door een arts met verpleegkundigen met spoed worden geholpen. Hierdoor kunnen de andere artsen en verpleegkundigen zich ongestoord concentreren op de zwaardere gevallen. Als deze plots in groten getale binnenkomen, kan er extra capaciteit uit de eerstgenoemde ruimte worden ‘geleend’. In dat geval kunnen de minder ernstige patiënten best even wachten.